上周做完了中期报告，感觉一般般，很多时候面对民企的数字也是很无可奈何（过两天还要去argue呢）。不过我很会自high，经某人提点发觉还是学到点东西了，于是就又很high了。

 

接下来我可能是做些组织架构的再走人。由于要写case，于是便开始骚扰各位大佬，东打听西打听。发现了很多有意思的东西。实际上我对咨询业到现在还是很好奇的，到底是怎么样子整出来一个很fancy的战略东东的，人家又是哪能buy in的。这个像上次讲的，神秘程度不亚于密宗上师传手印嘛。所以呢，只好自己慢慢去想了。

 

这次住回雷迪森，在我强烈要求下换到对着西湖的大床房，这下可以爽了，但觉得凭心而论还是世贸的风景好，有一种都市乡村的感觉。雷迪森有些豪华了，就有点压抑，争取过两天换回去住。

现在要正式开始自high了。

 

先说现在的酒店。我在浙江世界贸易大酒店，号称浙江第一家五星级，但在我们公司评价极其恶劣。住这里的原因是雷迪森也定不到，根据我们住在雷迪森的同事double check之后我们发现这竟然是真的，原因是有两个老外的团包了整个酒店。但今天得知了一格令人郁闷的消息同事X直接去前天check-in就直接住进去了，而我订了两天都没订到。难道是人品的问题？更加郁闷的是回来在出租车上试探性地让司机比较了一下世纪国贸和市中心的维景（我们也不好意思拿雷迪森来比），结果被告知世纪国贸是一家四星级，又被直接鄙视了。

 

但是，除去以上诸多问题，我并不觉得世贸有什么差。第一，它虽在市中心，但周围有山，我在的房间就是一个山景房，早上拉开窗帘，觉得与山外的高楼若即若离，感觉很不错；其次，早饭不比雷迪森差；第三，游泳池据说是全杭州宾馆里最大的；第四，我也比较喜欢，整体装潢比较中式；第五，也是比较重要的，这里出门就是宝俶路，路上有不少美食哦，然后走到底就是西湖和北山路了，那里也有很多美食哦，总之比雷迪森走出来感觉要好点，嗯，这个对我来讲挺适合的。

 

酒店是不错，但我觉得我们这周日子不会好过，真正high的时候可能还刚刚到。我这里先负责着数据，民企的数据就是那种要到死还是错的，最后再被他们自己challenge一把，而我们的分析方法又是比较标准（这个字他们应该读作“复杂”吧？）。像现在一天起码也要自己玩出来近百个sheet吧，还得记着它们的关系，不要放错，还要check。但如果源数据错了一切又要重新改。当然这还是很junior的，最最神奇的那部分我估计就是讲故事了，这个实在是深不可测啊。但总体而言从方法论看我们公司有两种风格，一种是性宗的方法，兼取禅宗的“明性见心，直至佛性”以及天台宗的“棒喝”式的方法对客户进行醍醐灌顶的洗脑，以达到充分教育效果；另一种则是相宗的方法，从地藏菩萨经开始，到十地菩萨，直至帮客户达到等妙二觉的阿褥多罗三藐三菩提境界，对各个阶段进行层层细分，以相为辅，帮助客户建立对所处阶段以及下个阶段的综合认识。

 

总体来看现在有水平的少，那自然性宗少，性宗一用错就容易陷入“狂禅”等万劫不复的境地，to be safe，大家还是相宗用的多一点。

 

至于我嘛，现在还处在供养人阶段，听我们那些senior的大菩萨说法没东西供养只好用OT先供养了再说了。

昨天忘记提一下西湖天地了。

 

实际上呢西湖天地本来是一个比较高端的地方，但是随着一些白领楼盘的落成，不知道为什么现在渐渐也沦落了，当然杭州的金粉地也是很多了，像西湖天地这样快消式的高端地段也没有太大特色。

 

不过我觉得新天地也没什么好的，东西又贵又难吃，然后把老房子改新来卖弄风骚。

 

个别瑞安的同学多有得罪哦，我觉得只要是我们看得见的，就没有什么能算很高端的东西，顶多是大众市场的中高端品而已。

 

今天我又订了下雷迪森，很悲惨地被告知房间已满，只能换其他地方了。不过我们在他们那里绝对属于low value adding client，好说歹说都得剔除。

    寺院教育的一个重要目的就在于，通过行为的规范保证集体生活、工作的井然有序，而又经由思维的训练，使僧人们的思维灵动而活跃。这就是“文明其行为，野蛮其思维”，文明其行为与野蛮其思维，也是寺院教育的两个主要目标。
    通常来说，“野蛮其思维”比“文明其行为”更难理解，那么我们的讲解就从“野蛮其思维”——寺庙的思维训练开始。

    凡是熟悉组织管理学的人，应该都知道彼得原理彼得原理：美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出的一个结论。：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

    很多时候，作为管理者的出发点是非常好的：希望自己的下属能够尽快成长；以提拔作为对下属的奖励。但很多时候，你希望下属成为管理者，并不代表他就是一个合格的管理者。造成这一现象的原因有多种，比如说提拔的时机不对；比如说提拔了不合适的人——有的人适合做管理工作，有的人不适合做管理工作等等。但我要说，最重要的原因是缺乏对被提拔者的教育。为什么这么说呢？因为管理能力是可以培养的，管理思维是可以锻炼的。而培养与锻炼的关键在于两个方面：一是管理者是否有足够的耐心教育下属；二是被管理者是否真诚地愿意学习。如果缺乏这两方面的动力，就很容易陷入实用主义的泥潭——为提拔而提拔。

    下面的例子，是我刚进寺庙成为一个小沙弥时，我的师父教我如何做管理工作的。从中可以看出寺庙教育的特色，以及寺庙是如何锻炼人的思维的。

    “远古的时候，国家管理老百姓叫‘牧民’。《管子》的第一章就是《牧民篇》，你不是读过了吗？”万行师父坐在同光禅师舍利塔的塔基上，把割麦子的镰刀往边上一推，说。

    “师父，我以后还用得着管庙吗？”我问。

    “怎么就不用管庙呢？”师父问。

    “我还是读书吧！”我靠在万行师父身边，看着他，师父已经七十多岁了，掉了几颗牙，还没有安假牙，腮帮子微微地往里瘪。

    “光读书？哪能读一辈子书呢？读书是为了更好地做事情，不能为读书而读书。”万行师父转过头来看了我一眼，“要是只读书不做事，那读书有什么用！将来，国家政策放开了，我们还有很多事情要做。寺院要重建，要恢复讲经说法，寺院教育肯定要做的。还是要你们出来发大心、做事情，哪能为读书就躲起来自己享清闲呢？”

   “我喜欢读书，管寺院肯定不行！”

   “尽瞎说。管寺院哪有那么难？你们现在不是在学沙弥律吗？”

   “是！老法师说，过一段时间还要学习《禅林宝训》和《百丈清规》呢！”

   “好啊！老法师很慈悲，你们就好好学吧，将来要发心做事情。”万行师父拿起镰刀在塔基上敲了一下，而后接着说，“我们庙里有很多东西可以学习，寺庙管理不需要专门去学。你看，我们学习个人行持的规矩、学习常住的规则，还有各种《丛林清规》。这些都是做寺院管理时需要读的。寺庙里的管理，方方面面都有章可循。寺庙管理最重要的是发大心、放大心胸，要公正、公道，做事情要公开，做到了这三点，寺庙管起来就不会有大纰漏。”

   “很多事情，我不会做怎么办？”我有些担心地问师父。

   “管理不是要你去什么事都自己做，如果是那样，就不叫管理了。”万行师父说。

   “不做事还叫管理？”现在想起来，当时的这个问题有些傻气。

   “傻孩子，管理就是自己想做更多的事情，但是在自己没有时间、没有精力，也没有能力做的时候，请别人来帮忙。”师父说。

   “他们愿意吗？”我问得更傻，“他们凭什么要帮我们做呢？”

   “凭什么？”师父说完，爽声大笑起来，“傻孩子一个嘛！不过，问得很直接。”说完，又是大笑，“问得很好。”

    我看着万行师父在笑、在说，心里却在想着：“别人凭什么要帮我们做事情呢？”心里在想，眼睛只是望着师父。就听见师父说：“你没往深里面再想想？”  师父见我摇头，又接着说：“你看，寺庙里的师父们为什么都在尽心尽力地发心做事？从来不会因为个人得失而闹情绪。所有的人都在任劳任怨，为常住发心。社会上的人要工作，目的是要养家糊口；要多挣一点儿钱，过更好的日子。我们出家人不一样，我们是为了一个信念，要了脱生死，获得生命的解脱和安详。这是人生最高尚的追求，为了这个解脱，我们可以抛开一切，即使是生命，也不会吝惜。当然，出家人做这些事情，不光是为了自己，而是为了更多的人。现在，社会发达了、进步了，但是，困惑也更多了。我们出家人能做的是什么？就是能帮助他们解脱内心的困惑。”

   “他们自己为什么不想办法解决呢？”

   “他们太忙，要么没时间去找，要么根本就没想到要彻底解脱，只是想吃些缓解的药。所以，他们更愿意到药店里去买现成的药。有时候，寺庙就像一个大药铺。我们一方面要自己健康，同时还要为普通的老百姓做药，好卖给他们。如果我们做的药效果越好，来买的人就越多。”师父很认真地说。说得让我想笑，又不敢笑，就坐在一边静静地听师父说，“药铺子大了，人手多、事情多，经常需要捋一捋、顺一顺，这就是管理。”

   “这就是管理呀？”我问。

   “是！管理还是要分一分的，有管事情的，也有管‘管事情’的人的；而后再往上，还有管这些管更多人的。管人的事情，就是真正意义上的管理。”

   “怎么管呢？”

   “管理就是做人！最糟糕的是用条条框框来管理，高尚的管理是管人心，让人自觉管理自己。”

   “要是人不自觉，怎么办？”

   “那是最基本的规约管理，现在叫制度化管理。你要记着，高尚的人心管理、自觉性的自我管理是要有完备的规约、制度做最基本的条件。要是连这个最基本的框架和共同遵守的规约都没有，就根本不要谈管理了。那些条条框框都是墙，总想出去的人，就总会碰上去；要是根本就没想越轨的人，那些墙对他们来说，就一点儿都不碍事，反倒成了安全的保障。管理最终要做的是关注人们的观念，导向他们的观念，改善他们的思维习惯和思维方式。这就是管理人心。”师父静静地解释着。

   “师父，你说的是大道理。”我站起身来，坐到师父身后，帮师父捶捶背，问师父，“您刚才说，管理就是叫别人来帮我们做事，我听得不太明白。您能说得好玩一点儿吗？”

   “谢谢！”师父伸过手来，拍了拍我的手臂，而后说，“行！我们刚才说到了，《管子》的头一篇是《牧民》，讲的就是管理民众的目的和方法。我昨天看见你在背贾谊贾夫子的《论积贮疏》，是吗？”

“是！”

   “《论积贮疏》的开头有一句话，叫‘管子曰：仓廪实而知礼节。民不足而可治者，自古及今，未之尝闻。’是不是？”

   “是！”

   “《论积贮疏》引的这一句就出自《管子》头一篇《牧民》。原话是‘凡有地牧民者，务在四时，守在仓廪。国多财，则远者来，地辟举，则民留处；仓廪实则知礼节；衣食足则知荣辱。’说的是，老百姓丰衣足食后才能守礼节、知荣辱。其实，《管子》的立意，更重要的在后面一段，他说：

    政之所兴，在顺民心。政之所废，在逆民心。民恶忧劳，我逸乐之。民恶贫贱，我富贵之，民恶危坠，我存安之。民恶灭绝，我生育之。能逸乐之，则民为之忧劳。能富贵之，则民为之贫贱。能存安之，则民为之危坠。能生育之，则民为之灭绝。故刑罚不足以畏其意，杀戮不足以服其心。故刑罚繁而意不恐，则令不行矣。杀戮众而心不服，则上位危矣。故从其四欲，则远者自亲；行其四恶，则近者叛之，故‘知予之为取者，政之宝也’。

   “管子的意思是，管理时要充分了解被管理者的需求，以及他们在想什么，之后再把给予当做获取。这就是管理的根本核心。如果理解了这一层含义，管理就是技术；如果不了解，管理就复杂了，因为纠葛到了错综复杂的人情世故之中而不能自拔。”

    师父的记性真好，几十年前背的东西，到现在还能记得住。

   “如果单纯是技术，是不是就容易了呢？”我问。

   “当然，纯粹的技术问题，相比较于复杂的关系、人情世故而言，就要简单多了。”

   “技术怎么管？”

   “就拿西墙外李惊喜家的羊来说吧！你知道惊喜现在放了多少只羊吗？”

   “知道。他放的羊很少，才十几只。”

   “是，真少。”师父附和道，“要是现在给你50只羊，你能放得过来吗？”

   “能！”

   “100只羊呢？”

   “也行！”

   “再多一些呢？”

   “太多了就忙不过来了！”

   “真好！如果庙里给你150只羊让你放，你可能就管不过来了。是吗？”

   “那么多，肯定不行！”

   “怎么办？”

   “叫道海师跟我一起放，行吗？”

   “不行，他有别的事情要做。你想想看，还有别的办法吗？”

   “我可以带后院的狗去吗？”

   “行！但是，你想过没有，后院的狗会看羊吗？要是没有经过训练的狗，会不会把羊咬死呢？”

   那怎么办？”

   “你会教狗吗？训练它帮你照顾羊，不让羊乱跑，又不会把羊咬死。你能行吗？”师父问。

   “行！我会教它，让它帮我赶羊，不让羊乱跑。”

   “过了两年，羊下了很多小羊，我们庙里的羊多了，有400只，或者500只羊。怎么办？”师父耐心地启发我，“是不是要再盖几个羊圈？一只狗不够了，要不要再养几只狗？如果再多了呢？”

    “狗太多了，我也管不过来。可以叫道海来帮忙吗？”

    “行！”师父说，“道海来帮你做什么？”

    “帮我一起养狗，照顾羊！”

    “真好。你知道道海该怎么做吗？狗该怎么做吗？还有，羊的任务是什么吗？”

   “我跟道海商量一下，定一个规矩。狗也要定规矩，还有羊。”我望着师父，“师父，我说的对吗？”

    “对，一点儿都不错。记着，养羊的目的是要挤奶、剪羊毛。养狗的目的是帮你照顾羊。请道海来，是帮你一起养狗、看羊。要是道海不尽责怎么办？狗贪玩不负责怎么办？羊受了委屈，来找你诉苦，怎么办？狗又来讨好、告状，怎么办？你可要好好想想。这就是管理。”

    “谢谢师父！我想一下吧！谢谢师父！”谢完了师父，我的脑子里突然冒出一个对于现在来说显得很浅薄的问题，但是在当时，我却不能不问，“师父，要是找不到人帮忙，怎么办？有本事的人可能不愿意受人管！”

    “哦！想得有道理，但是，又多虑了，你要知道，管理不会缺人的，缺的只是善待被管理的人。你回去好好读读《管子》吧！还是在《牧民篇》里，管子说，‘天下不患无臣，患无君以使之；天下不患无财，患无人以分之。’他说得多好。对于管理人员来说，不要担心没有人用。那些有本事、有能力的人，也正在那里等着呢！等着能用他们的人去找他，而后任用、善待他们！”

    读完这个故事，我们回到上面的讨论中——管理能力培养与管理思维训练的两个关键点：管理者的耐心与被管理者的意愿。近几年来，学习型企业的提法甚嚣尘上，可是有多少企业是真心实意在这方面下过功夫？也许有人会说我这样下结论不太负责。的确，我没有做过精确的调查；但这并不代表我是乱下结论。我曾多次问过企业家朋友下面这组问题，得到的结果让我震惊。

   “您的企业是否有完善的员工晋升和培养机制？”这是我的第一个问题，回答“是”的大概可以占到三分之二。

   “您的企业是如何对员工进行培养的？”这是第二个问题，上述三分之二的人中有大约一半的人（相当于全部被问者的三分之一）回答“既有外部培训也有内部培训”。

   “您自己是否亲自培训员工？或者你们公司有很好的师徒帮带体制？”这是第三个问题，也是我最想问的一个问题，回答是或有的可能只有上述三分之一的三分之一。

    如果你是企业的老总，你的回答是什么呢？

    很多的老总——特别是很多处于创业期的老总——根本就没有时间来教育员工，更谈不上有耐心了；还有的老总是在出了问题之后才想起来需要对员工进行教育，但这个时候往往不是教育员工，而是教训员工。

    在一个企业内部，总会有能力与经验的强弱之分。如果我们认可孔子所说的“三人行，必有我师焉”，那么对员工最好的教育就是让他们互相学习。当然，上级一般而言要比下属强。因为，他们之所以能成为上级，是因为能力与经验被验证过了。所以，作为下属，一定要有虚心学习的意愿。

    柳传志曾经讲过一个鸵鸟理论，他的原话是：“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”

    之所以要在这儿讲这个理论，是为了提醒那些“小鸡”，“火鸡”之所以成为“火鸡”是有道理的；不要因为错误的估计而丧失了成长的机会。

兜了一小圈回到上海，突然感到生活不太适应，早上没地方游泳，西湖不再触手可及，暂时也不要去讨数据；而且我的R50e输入系统有些问题，似乎我打的每个词组它都不认识，一个一个字找非常累，但却让我又重新认识了很多汉字，此时我正在看特奥会的开幕式，是不是生活迟顿些看待问题的方式也会不一样？我倒很感兴趣。

 

工作两个月了，我不敢说自己的工作有多少辛苦，也许和其他很多行业比起来是有点辛苦，但还有更加辛苦的同事在其他的项目，虽然有时候我也要工作到挺晚，但那都是些要仔细想好的东西，能想清楚也是非常有趣的。因此总结来说，所谓苦和现在所谓的清官一样，都是本来应该具有的属性，再说长远来看，吃亏是福嘛。

 

“故我不堪任诣问彼”是出自《维摩诘经》的一句话，有一次有朋友问我为什么拿这句话作为签名档，我还若有其事地说法了一般，要算这也算我第一次说法了，典故不想多打字了，挺麻烦，以前有给过经文的链接大家有兴趣可以去看看。现在回想起来觉得这个“不堪”很有话头，“不堪”和“堪”的分界到底在哪里，这个“不堪”的过程要经历多久？“堪”了之后又怎样？当然我自己也只看了《维摩诘经》的上篇，这却已经是三个很大的秘密了。